Что значит крупный

Возьмем пример — это автомобильная компания Hudson Motor Саг, управление которой было вполне успешным, пока она была среднего размера и пока в 1954 году она не объединилась с Nash-KetvinatoiВ новообразованной компании работало свыше 20 тысяч рабочих и служащих. До этого времени Hudson была маргинальным производителем и едва покрывала собственные издержки, ее доля рынка составляла менее 3%. Она вообще была слишком мала, чтобы выжить в отрасли с сильной конкуренцией. Компании, работающие на автомобильном рынке, должны иметь систему сбыта и сервиса, покрывающую всю страну. Поэтому неудивительно, что в конце концов она слилась с другой компанией. Причиной этого шага и был слишхом маленький размер компании.

В 30-х годах Hudson Motor Саг процветала, потому что понимала, что это значит — быть маленькой компанией. Она понимала, например, что постоянное снижение цен может привести мелкого производителя только к банкротству. Но она довольно изобретательно выходила из положения и умудрялась оставаться конкурентоспособной: цены на ее новые автомобили были несколько завышены, что позволяло дилерам предлагать более высокую цену за подержанные автомобили при условии покупки нового автомобиля. При таком подходе потребитель получал машину по “средней цене"; эта машина обходилась ему ровно в такую же сумму, которая составляла разницу между стоимостью новой и старой машин и которую он заплатил бы за любой более дешевый автомобиль. (Эго классическая модель правильной ценовой политики в очень мелком бизнесе.) Вся организация Hudson — за исключением торговых залов — была характерна именно для малого бизнеса. Была выполнена автоматизация торговли и все важные для бизнеса решения принимались одним руководителем. Руководителей функциональными подразделениями было очень немного.

Но самый интересный пример представляет другая автомобильная компания — Chrysler. К началу Второй мировой войны компания Chrysler стала вторым крупнейшим производителем автомобилей в мире. На ее заводах трудилось свыше 100 тысяч рабочих, а годовой объем продаж превышал один миллиард долларов. И при этом Chrysler в 30-е годы была организована и работала, как компания среднего размера (это было сделано явно намеренно). Это достигалось благодаря устранению всех сложностей. Chrysler производила только двигатели. Все остальное, из чего состоит автомобиль — кузов и колеса, механику и элементы салона, — Chrysler покупала у других производителей. Все производство представляло собой обычный сборочный процесс; хотя при этом требуется высокий уровень технической грамотности, особой необходимости в специальных управленческих решениях не ощущается. Капиталовложения в сборочный цех невысоки, к тому же процесс сборки не требует серьезных строительных работ н закупки сложных механизмов. (Мало кто знает о том, что сборка автомобиля — это практически ручной труд, в котором самым сложным инструментом является гаечный ключ.) Разница между хорошим и плохим управлением в сборочном цехе автомобильного завода очень проста и очевидна: ее можно оценить количеством автомобилей, сходящих с конвейера. Другими словами, 15 автомобилей — это плохой менеджмент, а 17 — хороший. Все остальное, что было нужно, Chrysler старалась получать по контрактам; ее переговоры с профсоюзами, например, вел партнер в нью-йоркской юридической конторе. В сфере принятия стратегических управленческих решений остались только Маркетинг и дизайн. Другими словами, все, что было нужно компании Chrysler, это — в общем и целом — первоклассные специалисты по сборочным технологиям. В результате, один человек вполне справлялся с управлением всей компанией. Этим занимался лично Вальтер П. Крайслер (Waller Р. Chrysler) с одним-двумя близкими помощниками. Группа топ- менеджеров была невелика, компактна, не создавала трудностей с организацией — и при этом в ней царила гармония!